由于新零售很多是从线上入侵线下，从2C开始的，所以其app大多数以customer app为主，依靠顾客安装该应用而实现对顾客的定位、跟踪、人物画像、商品推荐等等。
容易被忽略的是，店员/店长有可能在相当长的时间里面仍然是零售场景里面沟通自动化环境和顾客之间的唯一桥梁（当然，远程客服也可以做，略显冷冰），面向他们的employee app的价值并不亚于customer app。
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增强CX的步骤
看到一篇不错的：如何用数据分析持续增强客户体验（Cross-sell and upsell: How data analytics optimizes customer experience）
对比一下这六个步骤：
- 记录客户数据，包括各种行为。这个是比较容易做到的，唯一的问题就是记录到哪一种粒度。
- 构建客户的完整视图。何谓完整视图其实并没有定义，这需要业务层去修正这个定义。另外，部分视图推理也涉及到客户隐私。
- 查找客户数据的gap，想办法弥合这些缺失。这个与data cleansing略有差异。大概还存在一些推测的成分在内。
- 定期更新上述内容，以保证对客户的最新认识，并有时间维度上的变化记录。
- 引入商业智能，去识别高价值客户，并针对性采取策略。
- 定期衡量上述工作的结果。并调整。
data gap 弥合的步骤属于较模糊的部分，也是容易被漏掉的。
线下店的重启及转型
题目跟中国关系可能不是太大，疫情中，中国应对得最好，反而失去了先线下转型的强动力，线上零售重回渗透线下的进程，缓慢而又踌躇。
线下店增加配送点和售后服务中心的职能。原因是进店的浏览客流变少了，于是店面则转为仓库+配送，出问题进行售后服务等必须提供的场所。
线下店需要重新设计，接触式–>无接触，增加社交距离，无摩擦的支付体验，可持续的发展模式（发挥社交职能）。
商店减少，人流也相应改变，因而线下店位置需要进行重选。
新的线下店概念应该会出现，人们为什么要进来，店提供的职能会发生什么样的变化。比如，店面分时复用给不同品牌，品牌顾问等，预约制产生聚会社交等模式。
这里有个新的概念，叫Smart Salon，就是智能沙龙的意思。同好者约在一个固定的时间，在一个租用的场所，由一个/多个品牌商户进行服务/销售。该场所用后再进行消毒等。这里面就产生了新的第三方——场地的运营方和沙龙的组织方。场地运营方保证场地的卫生及其他物理条件。沙龙的组织方负责预约顾客群以及商户代表等。
该场所可大可小，目前看来，还是以小为主。
租金协议应更灵活，租期灵活、分时复用、分成替代租金等。
AIoT和线下店的无缝集成。
另外，店面还可以作为网红进行直播的电子商务工作室，提供直播/虚拟购物能。