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为什么阴谋论盛行而有知识的人也乐于接受

其实我还是在说世界杯,为什么相当部分的人会宁愿接受阴谋论也不愿意听段暄之流在那里侃侃而谈。其实我也是这样。

段暄说这是世界观的问题。我认为除了世界观之外,还有专业人士和普通人之间的沟通。

不得不承认的一个事实是,世界杯的比赛,有被裁判所操纵的痕迹,这是段暄黄健翔都无法否认的一点,比如02年韩国队,破西班牙、意大利,进入四强。

由于这些事实的存在,就被另一种世界观所利用,推出结论:一切皆为操纵。

我们先看看这种支持阴谋论的世界观是什么。

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Blink

在Digital Paper上看这书的原版,英文,感觉每页都有1~2个意义不明白的单词,断断续续查一下字典,也看得7788了。

《Blink》给我最震撼的是,原来我们一直引以为傲的识人、审时度势等等方面,AI难以取代的地方,在细节上已经陆陆续续被解构了。

比如Mind-reading,身体语言分析,表情分析,语言分析,所有都表明,后现代+统计学+计算机,已经解构了我们的日常,这么想下去,未来管理角色,搞不好还是AI做比较好,然后AI就统治人类了,AI再把底层的工作做了,人类就没有立锥之地了。

以前觉得后现代很荒谬,现在觉得错得很离谱,后现代一旦被应用,人类的生活、关系、行为,铁定被肢解,人类很难对抗一个有自学习能力的强大AI去解构人类社会。目前看来,大数据只是在人群维度上去统计,再未来一点,智能助手就可以在大数据的基础上去解构人类个体。

人类如何还击?个性解放、鼓励多元化,会有助于适当地对抗AI,但AI发展比人类的世代更迭要快多了。人类在本代内如果不能对AI进行抵抗,将毫无机会。

CC总是经常性的自大

也许相貌、智力等等可以遗传,而性格则是可以差别很大。CC总是经常性的自大,比如以为自己长得很帅,比爸爸还要帅,又比如很聪明,弟弟一定超不过他,再比如以为班上很多女生都喜欢他。

为了不打击他,我听听就算了。

碰巧上次从老家相册拍了一些照片,给CC看,他就说,你们怎么那么破啊,我说,我小时候,白沙比较穷,当然地方都很破落了,照片也经历那么多年,自然也模糊了。然后他就觉得我小时候没他好看。受不了他这么自大,就把本科毕业的照片翻出来给他找一下哪个是爸爸,找到后问他,是他帅还是爸爸帅,他只好承认爸爸比他帅。因为那时候我染了头发,留着分头,又穿着衬衫和西裤,于是对他这种Z世代来说,电视中偶像剧不过如是,所以不得不收敛一下自大了。

但是CC也不忘扳回来,“我长大以后肯定比你要帅”……

经验的疆界

上次是在广州的一个培训上听老师介绍的这本书。于是在淘宝上买了一本,却没有原版的了,原版的很贵,只有复印放大的版本。


今天看完,受益匪浅。

目前印象深刻的几点,包括经验复制是否会带来成功?这个是很复杂的,一个变量少的领域内,这个复制会容易碰上相关影响最大的变量。但是变量多的,比如商业行为,就可能性大大降低了。

如何消除噪声也是一门技术。

另外就是,经验的复制,会打击创新,因为一般来说,创新的成功率不如经验复制。但是组织不考虑创新,单纯的经验复制会趋向平庸和退步。

最最重要的是,这本书告诉我一点,所有的模式、故事都是针对真实情况的主观抽象,当然有智慧在里面,但那不一定是最优的,因为真实永远是最复杂的。一个模型能把握住主要矛盾就不错了。

正文只有92页的书,强烈推荐。

中国的工业革命

挺不错的书,总结了中国自80年代开始,第一次工业革命与第二次工业革命成功的原因,反驳了很多其他的固有观点。

重点还是为什么一定要有第一次工业革命,从我自身的观察,虎门就是从塑料花和制衣业开始的第一次工业革命。因为第一次工业革命正是可以形成第二次的市场需求。

也为计划生育辩护,虽然目前看来有人口老化等等问题,但如果不是计划生育,中国70年代末80年代初的农业成果很可能会被增长的人口所吞噬,重新陷入马尔萨斯陷阱。

反复强调政体不是工业革命成就的原因,例子当然很多了,工业革命必须是政府在政策上协助,再加上统一的市场而成的。

作者隐隐有抬起邓公为历史伟人的意思,当然了中国执政党也是功不可没。

 

转一篇,迅雷程浩:痛点不痛,刚需不刚,是90%创业项目的通病

被需要永远是第一重要的,也就是刚需,所有刚需又高频的东西理论上都是入口。

本文系i黑马原创,首发创业家(ID:chuangyejia)口述程浩,整理酱紫君。

前言

2001年的时候,我在硅谷跟一个海归喝了杯咖啡,就决定了未来十几年的历程。这个海归就是李彦宏,他那个时候已经开始回国创业。当时在硅谷单身的男人,都有回国创业的想法。我们聊了聊,虽然看不太清楚,但是觉得相对于美国是个不错的机会。于是我就回国来到了百度,然后出来做了迅雷,一直干到在纳斯达克上市。再后来,我主要的精力就放在了投资上。

因此,今天我更多是想用过去的经验,以及大家都比较熟悉的例子,讲一下什么是精益创业,在精益创业的过程中会遇到哪些问题,以及怎么用精益的方法去管理内部创新。

问题找错了

下面,我想问大家第一个问题:在任何一个生意中,什么是第一重要的?

答案是:被需要永远是第一重要的,也就是刚需。那么排在第二位的是什么?就是高频。如果我们把刚需作为纵轴,高频作为横轴,就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。

1.右上角的第一象限,我们认为是刚需、高频的行业,这里一定是兵家必争之地。因为所有刚需又高频的东西理论上都是入口,一旦是入口了就有羊毛出在猪身上的机会,这个入口本身可能不赚钱,但把握住了这个入口,就可以通过其它增值服务来赚钱。所有互联网的基础服务,无论是即时通信、搜索还是门户,显然都是刚需且高频,也就是入口,他们对消费者端都是免费的,就是这个道理。

所以,大家回顾一下自己在做的事情,如果恰好处在刚需且高频这里,一定要不惜一切代价抢占市场份额。

2.左下角的第三象限,不刚需也不高频,就不用讨论了,没人做。

3.左上角的第二象限,刚需但不高频,这样的行业也很多,比如婚礼服务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频,没有成为入口的潜力,所以这样的行业最重要的就是做好每一单生意,而且每一单都要有比较好的利润,同时形成比较好的口碑。

4.右下角的第四象限,高频非刚需,这里是伪需求高发区域,因为一旦不是刚需,就一定不会高频。

高频其实较为容易通过数据衡量,但刚需有时候却具有迷惑性。

创业者遇到的非精益创业的第一类坑,就是问题找错了。举个开玩笑的例子,我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋,但发现用户没这个需要。问题找错了最常见的情形就是这两点:痛点不痛,刚需不刚。

什么是刚需?我总结就三点:要么极大地提高效率,要么极大地降低成本,要么极大地提升体验。

1.什么叫极大地提高效率?比如搜索引擎,我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息,图书馆还是问周围的朋友?迅雷也是,把下载速度一下子提高了10倍,以前要等1小时,现在只要几分钟。

2.什么叫极大地降低成本?比如工业机器人,一台可以承担四个工人的工作量,这四个工人一年的工资要20万,但一台机器人的成本可能就10万,而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆路马斯克的SpaceX也是这个道理,与传统火箭发射相比,极大的降低了成本。

3.什么是极大地提升了用户体验?大家可以看看iPad,没见过工艺如此复杂,但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。

如果能做到上述中的任何一点,过去再牢固的用户习惯和再紧密的客户关系都会被你打破。但是,如果你做的东西,让这三个指标每个都比之前的提高了一点点,那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手“打工”—分分钟就被人抄走了。

几年前,智能硬件比较热闹,我对此也很感兴趣,我应该是中国最早一拨用智能手表的人,三星的还是LG的我忘了,买回来花了半天时间越狱,终于可以用了。

回头一想,这事儿其实就两个卖点:

第一、你在跟人聊天的时候,如果来了一条微信,直接看手表就可以了。但说心里话,这个需求不刚性,拿一下手机也并非难事,而且我有时候可能还要回复一下,所以没怎么提高效率。

第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而,谁睡觉还戴着手表?而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时,你有让我熟睡8个小时的解决方案吗?光提问题但没有解决方案,也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电,算了,不戴了。

不知道我讲完这段经历,大家发现一个事情没有?那就是如果一个产品不是刚需,它所有的问题都是大问题;但只要是刚需,所有的问题都不是问题。比如充电,手机不是每天也需要充电吗?那为什么天天都在用呢?是刚需啊,但手环、手表就不行。

所以,只要是刚需,做工粗糙一点儿、价格贵一点儿,问题都不大。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略219字,暂不对外公布 ]

解决方案做错了

刚刚讲的话题是想告诉大家,我们想象的刚需(创业家注:用户痛点),跟实际上的痛点区别是很大的。很多创业项目做的产品与用户真正的需求,交叉点很小很小。但是对于创业者来说,比这个更可惜的是,刚需找到了,解决方案却做错了。

我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点,有很多种不同的解决方案。就拿北京的交通来讲,想解决堵车的问题,日常限号可以降低20%的车辆上路,收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案,每天单双号就行了,但老百姓不会接受,只能让我一半时间开车,车价是不是应该也降一半?另外,小区的停车场不够,大家全停在路边,把路面交通也堵上了。

包括减肥,也有很多方案,有的人说我就是喜欢多运动,那你就多运动,有的人说我实在没时间运动,那就少吃点儿。还有人说,两周之后拍婚纱照来不及运动了,那就需要扎个针灸什么的减肥。

任何事情都有很多种解决方案,你用的方案是不是最合适的?如何用精益的方式避免做错方案的问题呢?

1.首先是不要闭门造车。不跟用户接触,闷头自己做,一造半年一年,发现做出来的东西没人要。其实,之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。

但这完全没有必要,为什么?首先,目前大多数创新还是商业模式创新,这意味着门槛没有那么高,再藏着、掖着,竞争对手之间也差不了三个月。所以,你最多比人也就领先三个月,但你冒的风险是做了一年没人要,这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到,如果真是BAT的核心赛道,那就早死早超生,这比花了几年时间再被活活耗死好,所以也不用担心什么。

2.其次是不要过早优化。我发现很多创业者核心需求还没有被验证,就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去,就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的,核心需求都没验证,搞那么多附加功能干什么呢,这没意义。

3.最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去,就开始考虑建厂量产、找渠道销售,这显然是不对得,因为你的核心需求没被验证,做的越大实际未来的成本越高。

其实成功的创业者也并没有先知先觉,想要直接从A点看到B点,拉一条直线过去,这是不现实的。只能不断的通过尝试,去逼近最终的有效方案。在这个过程中,要快速试错、低成本试错。

大家可能会觉得挺高深,但其实精益这两个字一点儿都不高深,因为每个人在生活上都是很精益的,只是你不觉得而已。

比如你从北京调动到深圳工作了,带着老婆、孩子去深圳安家,你面临的问题是买房,买房要考虑很多因素,首先是这个片区治安好不好,学区环境好不好?然后是交通环境好不好,离单位近不近?生活是否方便?周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人,通常来讲可能不会立刻买房,那么你看,很多人都知道先去租房,这就是一个低成本快速试错的方案。

再简单点,自助餐都吃过吧?大家都是上来看着喜欢的,少量各拿一些,觉得真的好吃再使劲吃,没人上来盯着一个直接吃饱!其实也是同一个道理。从这个意思上来说,每个人都是生活中的精益者,只是你一直没感觉到。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略334字,暂不对外公布 ]

忽略了隐性成本

很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益,却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前,先讲一下:显性成本和隐性成本。

显性成本:也就是表面的能量化的成本,雇了多少人,办公成本是多少。

隐性成本:无法精确计算的成本,比如内外沟通的成本,团队的磨合成本,你没法量化这些东西。

创业者最常见的不精益的问题就是:非常在意显性成本,但经常忽略隐性成本。

通常,把员工工资压的很低;或者招收新手,以及不那么优秀的人;或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了,但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么?使得招聘效率很低,带新手非常浪费时间,办公环境太差,导致你想招的那10个人,8个都不来了。

我现在也投了一些企业,也会对他们讲,你们招聘不要像我创业时候那样,因为迅雷那时候真是没钱,第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易,所以不要过于吝惜。

我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的,例如当地政府给你一些政策,或者给你房租免费,或者每招一个大学生补多少钱,而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候,我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率,因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜,但是“隐性”上你降低了效率。

此外,也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方,搞得自己每天上班得花两个小时,员工也不愿意来。

最后,特别想跟大家分享一点,如果我再创业,100个人之内的时候我绝对不会招新手,新手培育和磨合成本高,规模再大一些才会考虑带一些新人。

说了这么多,最大的隐性成本是什么?一定是时间成本。精益能帮助大家做什么?节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么?不是任何形式的钱,而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略312字,暂不对外公布 ]

如何保持精益

相信有很多创业者,在取得一定成绩之后,发现团队很难再保持原来精益的状态了,很多事情的流程越来越长,推进越来越慢。的确,成熟企业的内部创新是很困难的事情,一般都会面临五个问题,这个我绝对是过来人了。

1.堆人。企业做大之后,内部创新通常遇到的典型问题就是,我有人、有资源,希望能够尽快把产品做出来,尽快把业务做大。所以一上来,就在项目上放50人,人多力量大嘛。

但大家知道这里面最大的问题是什么?无论是内部创新还是外部创新?最需要验证的都是需求,而需求跟你放多少人没关系。如果没需求,放2个人还是放50个人都一样,但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。

2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新,包括哪些呢?KPI设置,管理创新业务到底要不要KPI?

3.高层干预太多。当然,我们认为这些都是友好的干预,特别积极的天天问你怎么样了,用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预,好还是不好?

4.激励。创新业务做起来到底如何激励?

5.公司对于创新失败的团队,还能不能给予认可?会不会影响他们的绩效,会不会影响他们的晋升,以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境?

这和创业公司是不同的,因为创业公司非常简单,做不成这个事儿咱们就散伙了,也不存在容忍之类的问题,无所谓。但在成熟的公司,一旦事情做不起来,费时、费钱、领导人会失去信誉,同时创新失败团队士气会低落。

这些问题怎么解决呢?

1.企业内部创新一定要用敢死队,同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会,而且做起来了价值很大,但仍然要跟组员讲,做不成的可能性还是很高的。失败很正常,大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务,我们永远都要心存敬畏。

讲清楚后,建议采用“自组织”的方式,让有信心,愿意承担失败风险的人进来,没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生,因为毕业生没有社会经验,对失败的忍耐度要低很多,一经失败,便会觉得这公司不靠谱,算了!我还是换个靠谱的公司。而一个老炮,则会沉稳很多。

但是任何公司老手都不多,没有老手怎么办呢?那就保持小规模。经典的小规模就是三个人,一个产品,两个研发,产品兼设计师,三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户,容忍度很高,愿意和产品一起成长。毕竟,一个三五人做不好的项目,三五十人也一定做不好。

2.从管理来讲,一定要独立运作,微信就是个很好的例子,离的特别远,想管也管不了。高层最好不要骚扰,说骚扰稍微重了一点,千万不要随时嘘寒问暖,你是老板听你的还是不听你的?

然后,对产品的发展不要做任何约束,就像VC投企业一样,要做到只帮忙不添乱,创新部门的产品经理,主动找你说需要什么资源再帮忙。

3.一定要去KPI。为什么?这个业务未来是什么样子都不知道,你也不可能知道怎么定KPI。而且,说白了,假设这个产品经理是个有经验的人,你定什么KPI我肯定都能拿到,唯KPI论。

比如,你要求APP用户数达到多少,这很容易,我去买积分墙。然后,你发现这太容易蒙人了,就要求留存率,那我就天天N个Push,而且放大内容尺度,留存率肯定高。你要求DAU,我就做活动。你要考核收入或者利润,外一做不到我就自充值,国内上市公司收购游戏公司,这都是“明规则”了,反正是股民买单。

4.团队激励,包括物质层面和精神层面,特别是对创新项目,我们叫做重奖轻罚,或者重奖不罚。因为,创新业务大家都是冒险做的,在这方面必须要尊重人性,要做好协调。创新部门奖励的过多,别的部门不平衡,说我天天也加班,为什么他升的这么快?而奖励的少,创新部门就没有奋斗感,毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。

5.从文化角度,要容忍失败,GOOGle做出这么多好的产品,其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了,就把他赶就跑了,绝对不能以成败论英雄。

我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训,高调的说要做一个项目,还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来,最后管理层肯定很没面子,做事的人也一样,直接离职了。

最后一个非常重要的课题:创新到底要在体制内,还是体制外?研究这个课题,我还真的花了一些精力。

拿百度举个例子,百度其实在过去十几年做了很多创新业务,有的成功、有的失败,有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律?我在这方面做了非常深入的思考,总结了这几点规律:

创新业务要分为几类:

1.提高核心竞争力型的,包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量,所以这样的创新项目一定要在体制内做,因为这就是核心竞争力的一部分。

2.资源输出型的,包括爱奇艺、去哪儿。这跟提高竞争力型的有什么区别?资源输出说白了就是卖流量,可以卖给爱奇艺,也可以给优酷、搜狐,并不影响核心业务的用户体验。这类业务,没做起来,无所谓,做起来了,锦上添花。所以,要考虑在体制外。

3.毫无关联型的,比如网龙是做游戏的,做了个91,卖给了百度。这和VC投资是一样的,跟企业毫无关联,理论上应该放在体制外做。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略309字,暂不对外公布 ]

三问三答

1.我应不应该留在大公司内部创业呢?

程浩:看你是不是在公司主赛道上,但主赛道上的项目一般来讲都是通过事业部的方式管理。如果内部创业不在主赛道上,那就有点悬了。大树底下好乘凉,这句话对内部业务创新来讲完全是错误的,准确来讲大树底下完全晒不着太阳,如果你不在公司主赛道,那么所有资源都轮不到你。

而且,公司对非核心赛道也没有战略耐性。初创业务,一定会有各种试错过程,但如果你在内部做,公司不给你韬光养晦的时间。一旦整体经营不好的情况下,首先砍的就是你这个部门。

2.很多VC都要求我几句话把项目说清楚,这是不是合理的?

程浩:当然,而且最好一句话。微软的业务和战略复杂不复杂?新的CEO上台之后就七个字—移动为先云为先。对创业者来讲,必须要很精炼的把你做事情讲清楚,甚至讲给那些对你这个领域不了解的人,让他们明白。事实上,我看了太多的项目,凡是啰嗦了半天没说清楚的,基本上都是没想清楚。

3.如何引进外部豪华团队?

程浩:这个问题我确实研究过。因为我们既有成功的经验,同时也有很惨痛的教训。引进高管有几个步骤,看完这个人的简历,跟他聊完感觉特别好,你的工作完成了百分之多少呢?10%。你光对他感觉好没用啊,你还要吸引他来我这儿。他动心了,完成了多少呢?20%。

彼此感兴趣,总得出方案吧,他最终在方案上签字了,完成了百分之多少呢?30%。然后这哥们儿提出辞职流程了,他的老板肯定也想挽留嘛,挽留无效,他坚决来你这儿,完成百分之多少呢?40%。

剩下60%是什么?是如何让这个有能力的人,在内部真正发挥价值,建立起他的威望。我们的惨痛教训是什么呢?对这个事情太乐观了,急于求成,把很多业务都交给这个豪华背景的高管了,但他也不是什么都擅长,结果是精力被极大分散了,最后发现没有一个业务做的出色。这就产生一个问题,下面所有高管都不服他。

所以我们总结了几个经验,不管人来之前把饼画的多大,来了之后都先从一件事开始干,要让他聚焦。而且,要做你认为最有可能做起来的事儿,让他建立这种信心,然后不断的循序渐进交给他更多的事,这样才能整个把他这个人的地位建立起来。

VP和VP级以上的叫空降嘛,大概成功率1/3,但即使我今天重新做,成功率也只有1/2,空降高管无论怎么样,都是有风险的,所以大家不要对这个事儿太乐观

大脑使用指南

不错的小科普,为什么说是小,文章比较轻量,不厚重。然而无论覆盖面和干货都很多。如果有意借此看看如何提升儿童记忆力,值得参考的恐怕就是如何挖掘做梦或者入睡后的强化了。似乎是听音乐不如听故事更好。

另外,对一些deja vu的经历者也打击了一番,这只是记忆的片断放错了存储区,而不是之前真的遇到过。

不过又有什么关系呢,意识上的时间本来就与物理上的时间不一致。

燕子坞

最近在看04版的天龙八部。

有点可怜金庸笔下的慕容复了,一个有能力和理想的年轻人,为了理想而甘愿牺牲小我,却反复被命运嘲弄,距离复国梦连一丁点的进展都拿不到。

真正的问题是,能力和实力无法支撑自己的理想/梦想。空有一个大燕后裔的头衔,事实上,金庸把姑苏慕容的地点设置成燕子坞,就足够说明他对慕容氏的定位了。

名字来源于 南京 燕子矶和乌衣巷,而刘禹锡的《乌衣巷》则足够有名,

旧时王谢堂前燕,飞入寻常百姓家。

燕子坞象征的就是以前显赫的大燕王族慕容世家,已经是寻常百姓了,要恢复大燕,真是不自量力。

说的是大燕,而实际上不过是个小燕子而已。

慕容博的所为,则比慕容复要有效,然而他当年明明已经是带头大哥,却于雁门关一役,多少丧失了武林对他的支持。

独钓寒江雪

上周末终于看完了胡国亨的《独钓寒江雪》,书写得其实挺好的。涵盖历史、社会、科技和哲学。

成书于1999,之前几年新儒家兴起,加上亚洲金融风暴,有识之士会认为西方科技与新自由主义遇上麻烦了。胡国亨就是从这些角度分析。

提出“智性”一词,是智性兴起,宗教让位,于是欧洲走上科学之路。智性的逐步推演,就是对个体的越来越尊重。从而导致社会逐步裂化得更小。

政府希望有所教化,而尊重个体则让有深度的教化不可施行。

// 这里就留下空间给各种狂热和宗教了

作者设想的大孔子学说,不得不重提教化,取中庸之道以保证集体和个人之间的平衡。

香港大学出版社的书纸质非常好,这本书也是看得虽慢但不累的小薄书。

 

一千零一夜

为了提升CC的想象力,这一个月来,给他讲《一千零一夜》,当然了,曹文轩的更好,只是《一千零一夜》封皮上也写着大大的曹文轩推荐的字样。一些零碎的故事就不说了。辛巴达是最精彩和震撼的,而且七次航海,每一次对人性的拷问都更深一步。

要是结合《少年Pi的奇幻漂流》来看,世界上没有那么多古怪的巨人巨鹰和大蛇,恐怕这就是辛巴达最终被划为海盗的原因。

在恶劣的环境里面独自生还,可不是强壮聪明就可以做到的。

当然了,跟CC不会说那么多的人性,但是即使不说,辛巴达和异教徒之间的互杀,异教徒的风俗,食人族的故事,辛巴达打死野人等等。说下来,主角视觉都是合情合理的,最终只为返回家乡。

当然了,过程中要念真主伟大和感谢安拉。

所幸CC听得进去,问题也尚可,那么小是没必要拷问人性的。